De wereld is in een stroomversnelling gekomen. We gaan steeds meer naar netwerk-achtige structuren zoals eco-systemen en platformen. En beginnen ons dan ook steeds meer bewust te worden dat strategische alliantiemanagement één van de meest cruciale kerncompetenties zal zijn van de komende jaren. Volgens `Harvard Business Review’ stijgt het aantal strategische allianties met 25% per jaar. En deze partnerships zijn goed voor bijna 33% van de totale omzet en waarden van veel bedrijven. En toch blijkt volgens Hughes en Weiss dat tussen de 60% – 70% van de allianties mislukken.

Eén van de hoofdoorzaken is het feit dat teveel organisaties bij het aangaan van allianties vertrouwen op conventioneel advies over het vormgeven en beheren van allianties. Meestal is dit conventioneel gedachtengoed gebaseerd op aspecten als het definiëren van een gezamenlijk business plan, of het formeel vastleggen van diverse afspraken in contracten, of het op voorhand proberen alles dicht te spijkeren om potentiële conflicten te minimaliseren. Niets mis mee.

Edoch, men vergeet één ding : organisaties bestaan uit mensen en het zijn mensen die het uiteindelijke werk doen. Als we de mens als metafoor nemen, zien we tal van gelijkenissen die ons wat meer handvatten zouden kunnen geven om allianties succesvol te maken, dan alleen te kijken naar de formele geëigende management-praktijken. Net zoals een mens heeft een organisatie een DNA (haar ontstaansgeschiedenis, haar ondernemingswaarden/kernwaarden/identiteit), een organisatie heeft een collectief geheugen (in het verleden genomen beslissingen en hun implicaties worden in de tijd opgebouwd tot routines), een organisatie heeft allerlei geschreven en ongeschreven regels ontwikkeld die een leidraad vormen voor de houding en gedrag van medewerkers (noem het maar cultuur). Dit soort overwegingen geven een ander perspectief hoe we allianties succesvol kunnen maken.

‘Het is net als een huwelijk: we kunnen proberen om alles van tevoren vast te leggen, want stel dat het toch misgaat dan bestaan daar geen onduidelijkheden over.’

Echter het echte succes van een huwelijk zit niet in het vastleggen van allerlei afspraken op voorhand, maar op de wijze waarop de twee partijen met elkaar interacteren.

Engagement-model

Allianties vormen in deze bijzondere uitdagingen, die traditionele managementpraktijken irrelevant maken. Naast alle formaliteiten zullen partners in allianties veel meer zich moeten richten op de wijze waarop ze in de (werk)relatie met elkaar interacteren. Ik noem dit het ‘engagement-model’.

Laat ik er eens een paar onder de loep nemen:

1. Focus je op de echte werkrelatie
   Stem met elkaar af hoe je gaat samenwerken. Op alle aspecten van de alliantie – van innoveren tot en met het vermarkten van innovaties. Hierbij is het cruciaal dat allebei de partijen dezelfde definitie hanteren wat wederzijds vertrouwen en respect inhoudt. Wees ook naar elkaar toe transparant hoe binnen uw organisatie beslissingen worden genomen, resources worden toegewezen, etc.
2. Focus niet alleen op wat een alliantie je gaat opleveren, maar focus op aspecten die voor beide partijen relevant zijn tijdens het samenwerken. Wees ook concreet en probeer gezamenlijk de juiste KPI’s te definiëren die inzicht geven over de voortgang van de alliantie. En neem daar ook aspecten in mee over de wijze waarop samengewerkt wordt.
3. Accepteer de andere partij zoals ze is. Verschillen zullen er altijd zijn. Organisaties werken o.a. samen om van elkaar te leren, toegang te krijgen tot elkaars markten, klanten en leveranciers dan wel samen te innoveren. De verschillen tussen de samenwerkende partners, kunnen soms leiden tot ongemakkelijke conflicten. In plaats van de diverse verschillen te negeren, of bij de ander weg te managen, gaat het juist om die spanning productief te maken en met elkaar tot syntheses te komen. En dus de verschillen juist te gebruiken om waarde te creëren. Dit vergt natuurlijk veel meer een ‘dialoog’ dan proberen de ander te overtuigen van jouw gelijk.
4. Stimuleer samenwerking – Ook in deze is het wezenlijk om veel meer te vertrekken vanuit het afstemmen wie welke rol en bijdrage zal hebben in welke fase. Het managen van de relatie moet dan ook vooral geënt zijn op wat we in die samenwerking van elkaar kunnen leren, in plaats van naar elkaar wijzen waarom bepaalde mijlpalen wel/niet gehaald zijn. Samenwerken is een leerproces. Reflectief vermogen is in deze zeer cruciaal. Als er toch iets misgaat, stel dan samen vast hoe beide organisaties hieraan hebben bijgedragen en wat dat betekent voor mogelijke verbeterslagen.
5. Interne stakeholders zijn key – Wil een strategische alliantie slagen, dan is de wijze waarop diverse interne eenheden binnen de organisatie worden meegenomen cruciaal. Betrokkenheid van alle relevante spelers bij de ondersteuning van de alliantie is wezenlijk. De lastigheid zit hem in het feit dat de gemiddelde alliantiemanager geen mandaat heeft en zich dus veel meer moet baseren op zijn leiderschapskwaliteiten om mensen mee te kunnen nemen in een bepaalde beweging. Mensen moeten bereid zijn om hier tijd aan te besteden naast hun dagelijks werk. Het is daarom cruciaal om het managen van de interne stakeholders veel meer als een veranderkundig leerproces te zien dan een project. Medewerkers worden in andere rollen en met andere bijdragen ingezet bij zo’n alliantie. Medewerkers moeten hierin groeien, oude routines loslaten en nieuwe routines (o.a. samenwerken) eigen maken.
6. Quick wins zijn nodig voor accepties – Vanaf het begin van de alliantie, zul je de rest van de organisatie op de hoogte moeten houden van de voortgang. Quick wins in deze zijn cruciaal, als bewijslast dat de alliantie werkt, dat het tot resultaten leidt. Zonder deze periodieke quick-wins zullen mensen nooit adopteren dat alliantiemanagement een cruciale kerncompetentie is. Zoals we in veranderkunde wel eens stellen: Eerst DUIDELIJKHEID scheppen waarom en waartoe allianties, dan GELOOF creëren door te laten zien dat de alliantie werkt (o.a. door quick wins) en daarna komt pas GEDRAGSVERANDERING, mensen willen ook daadwerkelijk daar een rol en bijdrage aan leveren.

Interacteren

Ergo, allianties zijn net menselijk relaties. De crux zit hem niet in het op voorhand vastleggen van allerlei afspraken hoe je met elkaar wilt verkeren. Deze afspraken zijn misschien voor bepaalde aspecten van de relatie randvoorwaardelijk, maar maken een relatie niet succesvol. Wat dan wel? De wijze waarop partners in een relatie INTERACTEREN op basis van de acceptatie van elkaars verschillen, het van elkaar willen leren en vooral in wederzijds vertrouwen en respect met elkaar gedeelde waarde willen creëren.

Prof. dr. Toni Sfirtsis

AlliantiePartners