‘Als je wilt meegaan, moet je je openstellen.’
Prof. dr. Toni Sfirtsis
De aandacht voor alliantiemanagement groeit. Het is immers niet meer van deze tijd alle kennis in eigen huis te willen hebben. Succesvol samenwerken vraagt echter om vaardigheden die de meesten van ons nooit geleerd hebben, meent Toni Sfirtsis, expert op het gebied van strategische innovatie en leiderschap en als docent verbonden aan AlliantiePartners Academy.
“Je zou je als organisatie in deze tijd voortdurend moeten aanpassen in een tempo dat voor niemand is bij te benen”, meent Toni Sfirtsis. “Je zou zo veerkrachtig moeten zijn dat al je tijd zou opgaan aan het bijhouden van externe ontwikkelingen. En dan ben je nog geen voorloper. Je houdt de trends dan alleen nog maar bij. Daartoe is geen enkele organisatie in staat. Je bent per definitie te traag. Wil je mee blijven komen, dan moet je andere manieren bedenken om actuele kennis te vergaren. Daarom zie je dat veel organisaties de laatste tijd kiezen voor toekomstbestendiger structuren zoals samenwerkingen met andere partijen.”
Volgens Sfirtsis begint alles bij het besef dat je als organisatie anderen nodig hebt om te kunnen overleven. “Accepteer dat we leven in een wereld met een overload aan data. Je hoeft niet alles in huis te hebben. Wanneer je weet welke expertise nodig is om succesvol te zijn, luidt de vraag wie deze kennis in huis heeft en of een structurele vorm van samenwerken voor specifieke activiteiten mogelijk is. Denk aan een nieuw project, een bouwwerk of een R&D-traject. Dat is de start van het hele spel van alliantiemanagement.”
Dialogiseren
Eenvoudig is het geenszins om samenwerkingen aan te gaan en deze vervolgens tot een succes te maken. “Een aantal thema’s is van cruciaal belang binnen strategische samenwerkingen. In de eerste plaats moet je bereid zijn de Socratische dialoog aan te gaan. Stel vragen en wissel kennis uit.” Dit is een volstrekt andere manier van werken dan Sfirtsis vandaag de dag veel om zich heen ziet. “Denk aan vergaderingen. Hoe constructief zijn die over het algemeen? Meestal proberen de deelnemers aan een vergadering anderen slechts te overtuigen van hun gelijk. Wij beheersen het spel van luisteren en dialogiseren eenvoudigweg niet. We hebben het nooit geleerd. Dat werkt in ons nadeel als we echt willen gaan samenwerken.”
Daarbij komt dat samenwerken een vorm van gelijkwaardigheid impliceert. Samen iets vormgeven lukt volgens de docent uitsluitend wanneer je vertrouwen in elkaar hebt en je echt voor elkaar durft open te stellen. “Ben je bereid om samen een engagement-model aan te gaan en gezamenlijk te werken aan het ontwerpen van de relatie, nog voordat je van start gaat? Ben je bereid een stuk van jouw eigen organisatie transparant te maken?”
Sfirtsis is evan overtuigd dat je jezelf moet openstellen wanneer je stappen op dit terrein wilt zetten. “Wil je jezelf uitdagen, stel dan je eigen overtuigingen ter discussie. Alleen wanneer je andersoortige beestjes bij jouw ideeën betrekt, kun je tot vernieuwende oplossingsrichtingen komen”, meent Sfirtsis. Het is managers overigens niet kwalijk te nemen dat zij deze persoonlijkheidskenmerken, vaardigheden en attitude niet bezitten, aldus Sfirtsis. “De gemiddeld manager is opgeleid om te administreren en te beheersen; niet om leiding te geven aan veranderkundige interventies.”
Platform
Waar uitbesteding van deeltaken al sinds jaar en dag gebeurt – waarom zou een organisatie haar juridische of personeelszaken zelf doen terwijl andere bureaus hetzelfde werk beter en goedkoper kunnen uitvoeren – zijn daadwerkelijke allianties pas de laatste jaren in opkomst. “Binnen een alliantie bestaat gelijkwaardigheid. Dat is een fundamenteel verschil met uitbesteden van werk. Een mooi voorbeeld vind ik Boeing, die zelf alleen nog maar assembleert en samen met zeventig toeleveranciers toestellen produceert. Ook de Italiaanse ontwerper Alessi, die voor tweehonderd getalenteerde designers een soort van platform heeft gebouwd, waarop ze elk jaar de nieuwe collectie samen ontwerpen. Dat spreekt tot de verbeelding!”
Wat deze bedrijven goed hebben gedaan, is dat zij een aantal jaar geleden met vaste partnerbedrijven allianties tot stand hebben gebracht. Door langere tijd intensief en op basis van vertrouwen samen te werken, is een leercurve ontstaan waarvan zij volgens Sfirtsis allemaal meeprofiteren. Daarnaast hebben ze de allianties in separate eenheden ondergebracht. Sfirtsis: “Heel slim, want waarom zou je zoiets beleggen bij de afdeling Finance? Het is geen financiële operatie!” Tot slot is het raadzaam samenwerkingen klein te beginnen. “Zet niet direct je hele tent op zijn kop. Begin klein, pak een project of een vraagstuk en probeer dat stap voor stap tot een goede einde te brengen.”
Blijkt die aanpak succesvol te zijn, dan kunnen partnerships worden uitgebreid. “Want vergeet niet”, besluit Sfirtsis, “het is misschien niet eenvoudig in allianties te werken, boeiend is het wel. Alleen daarom al ben ik ervan overtuigd dat netwerkorganisaties dé vorm van de toekomst zijn.”