We hebben herhaaldelijk gesproken dat in de huidige vierde industriële revolutie, organisaties steeds meer bewust worden dat het kunnen vormen van strategische allianties een steeds belangrijkere competentie wordt. Hier liggen tal van strategische afwegingen aan ten grondslag:

• Het meer wendbaar en veerkrachtig maken van de organisatie;
• De opkomst van eco-systemen en platformen;
• Toegang tot nieuwe markten, klanten maar ook competenties en kennis;
• Het versnellen van het innovatie-proces;
• etc.

Waarom falen zoveel allianties?

Ondanks de toegenomen populariteit van strategische allianties, falen nog steeds  43 % (Wharton University) van de allianties. Het blijkt toch telkens weer een worsteling om een alliantie succesvol te vormen. In dit kader zijn er tal van ‘HOW-TO’ boeken en handleidingen geschreven. Recentelijk las ik een verhandeling van de welbekende Change Management guru Rosabeth Moss Kanter betreffende strategische allianties en huwelijken. Er zijn tal van parallelen te trekken. Eén van de belangrijkste redenen waarom relaties falen is het feit dat partners niet echt weten wie ze zijn, waar ze voor staan en wat ze daadwerkelijk willen.

‘De gemiddelde organisatie kan deze leercurve niet evenaren.’

Enorme leercurve

We gaan naar een realiteit waarin organisaties genoodzaakt worden om te gaan samenwerken. In een wereld van extreme proliferatie van expertises, zien we tal van aanbieders op tal van functionele gebieden, wegens economies of skill en scale, een enorme leercurve hebben doorlopen. De gemiddelde organisatie kan deze leercurve niet evenaren, en zal ook vanuit wendbaarheid en veerkracht overwegingen genoodzaakt worden om voor tal van activiteiten, functionaliteiten dan wel disciplines uit te besteden. Vanuit voorspelbaarheid en consistentie is het aan te raden om met deze benodigde externe partijen samenwerkingsverbanden aan te gaan. Zie hier het ontstaan van eco-systemen.

Fix the base

Alvorens je dit proces ingaat, zul je als organisatie een aantal basisvragen helder moeten hebben:

1. Voor welke markten/doelgroepen ben ik relevant en wil ik de komende jaren relevant blijven?
2. Wat betekent dit voor mijn business- c.q. verdienmodel?
3. Wat betekent dit voor de waarde-propositie richting deze markten/doelgroepen?
4. Welke van de activiteiten/functies/disciplines bieden de organisatie een differentiatie voordeel of een kostenvoordeel? Indien dat niet het geval is, waarom zou je ze zelf moeten doen?
5. Welke activiteiten/functies/disciplines/competenties heb ik nodig om op termijn nog steeds relevant te zijn voor mijn doelgroepen?
6. Welke partijen zouden daarvoor in aanmerking kunnen komen?
7. Waarom zouden deze partijen met ons willen samenwerken? (Wat is onze waardepropositie naar deze partijen).
8. Last but not least – en misschien de belangrijkste vraag – Misschien zijn platformen, eco-systemen of netwerk-structuren populair, de onderliggende strategische vraag blijft
   

   “Zijn wij degene die het eco-systeem gaan initiëren c.q. vormgeven c.q. managen of zijn wij één van de deelnemende partijen en is er een andere organisatie die in de lead gaat?”

Concluderend

In deze huidige VUCA wereld gaan we naar een concurrentieveld waarin de concurrentie zal plaatsvinden tussen eco-systemen. Dat kan zelfs zover gaan dat er per markt/doelgroep een andere eco-systeem opgetuigd moet worden. Hiervoor is één van de meest fundamentele kerncompetenties ‘alliantiemanagement’. De competentie om de juiste partners aan je te binden en daarmee succesvolle allianties te vormen zal cruciaal zijn voor het uiteindelijke onderscheidend vermogen.

Prof.dr.Toni Sfirtsis

AlliantiePartners