Ondanks hoge investeringen in management, tijd en geld, blijft innovatie een frustrerend proces in de meeste organisaties.

Innovatie-initiatieven falen regelmatig. En succesvolle innovators hebben het vrij lastig om hun succes te herhalen. Waarom is het zo lastig om innovatief vermogen te ontwikkelen en verder uit te bouwen in uw organisatie? Het vraagstuk is veel fundamenteler dan het veelgehoorde argument: de uitvoering. De meeste organisaties hebben geen innovatiestrategie. Of met andere woorden een commitment aan een set van samenhangende, elkaar versterkende uitgangspunten of gedragingen, met als doel het realiseren van een concurrentievoordeel door de continuïteit van de organisatie op de lange termijn te waarborgen. In het spel van strategische besluitvorming hoort ook innovatie als integraal bestandsdeel te worden meegenomen om de organisatiedoelstellingen te realiseren.

Innovatie is geen afdeling, geen discipline, geen eenmalig project. Innovatie is een manier van denken, waarin de organisatie en haar medewerkers bereid zijn én in staat worden gesteld om de huidige werkwijze intern en/of extern als een beta-versie te zien. De drijfveer om continu bestaande overtuigingen over markten, klanten, concurrentie, onderscheidend vermogen, waarde-proposities, etc. ter discussie te stellen. Innovatie is een houding die diep geworteld moet zijn in de cultuur van de organisatie. En uiteindelijk een integraal onderdeel van de strategie.

Cruciale vragen bij het opstellen van een innovatiestrategie zijn o.a.:

1. Hoe creëert innovatie toegevoegde waarde voor mijn huidige en toekomstige klanten?
2. Op welke wijze creëert innovatie toegevoegde waarde voor de eigen organisatie?
3. Welke type innovaties stellen de organisatie in staat om daadwerkelijk toegevoegde waarde voor klanten en de eigen organisatie te creëren?
4. Welke type middelen heeft elk type innovatie nodig?
5. Hoe organiseren we deze type innovaties?

Op de vraag ‘hoe innoveert uw organisatie?’, blijft het bij de gemiddelde leidinggevende vrij lang stil. Cruciaal hierbij is dat iedere organisatie op basis van markt- en organisatiecontext (bijvoorbeeld cultuur, competenties en aansturing) andere keuzes maakt over de wijze waarop men wil innoveren. De één kiest voor start-ups, de ander voor cross-functionele teams, projectmatige thema-gestuurde pilots, co-creatie met klanten, experimenteren o.i.d. Is er een ideaal recept om herhaaldelijk succesvol te zijn met innoveren dan wel met het naar een hoger plan brengen van het innovatief vermogen van de organisatie? NEE.

Het is echter wel cruciaal om als leidinggevende de juiste keuzes te maken over welke wijze van innoveren het beste bij uw organisatie en strategie past. En hoe deze wijze van innoveren geïnstitutionaliseerd kan worden tot in het DNA van de organisatie. Alleen dan is het mogelijk om innoveren tot een competentie te verheffen. En dus uiteindelijk te kunnen spreken van innovatief vermogen.

Toni Sfirtsis
AlliantiePartners