De wereld is aan het veranderen. Constant. Waar je bij staat. Letterlijk. Een van de meest gebruikte quotes van afgelopen decennium is: “verandering is een constante”.  Een van de meest recente die ik gehoord heb is: “verandering is veranderd”.  Hoe je het ook wil verwoorden, crux is dat we in een wereld leven, in een marktomgeving opereren, die zo fuzzy is, zo complex, zo onvoorspelbaar, dat de meeste organisaties niet voorbereid zijn op een toekomst die toch al onbekend is.

Zelfs de discipline strategisch management, praat niet meer over lange termijn plannen Maar gebruikt steeds vaker het woord strategyzing. Een werkwoord. Een patroon van aangeschakelde acties, waar achteraf pas een patroon te ontdekken is. Deze logica vergt een hoge mate van wendbaarheid en veerkracht van organisaties. Als we de steeds complexer wordende marktomgeving in combinatie met de exponentiële ontwikkeling van technologieën meenemen in deze, dan zien we een extreme proliferatie van specialismen om hieraan te kunnen voldoen.

Markten veranderen sneller dan organisaties

Dit alles impliceert dan ook dat markten en in het verlengde de behoeften van klanten sneller veranderen dan de meeste organisaties aankunnen. Een van de oorzaken is dat de meeste organisaties nog steeds ingericht c.q. bestuurd worden op basis van industriële revolutie principes. Hiërarchisch, silo’s, bureaucratie, beheersing, etc. Een ander is de natuurlijke neiging van leidinggevenden als de buitenwereld complexer wordt, zij de gecompliceerdheid van de organisatie verhogen (probleempje buiten, functionaris benoemen, issue buiten functie in het leven roepen, etc, etc). Met als consequentie dat de gemiddelde leidinggevende meer tijd kwijt is aan het managen van deze gecompliceerdheid dan waar het echt om gaat. Ziehier de paradox : “ de wereld wordt complexer en wij als organisatie moeten terug naar we echt van zijn”. Dat is in lijn met de onderzoeken van prof. Gupta van de Harvard University, die in de huidige digitale transformatie ook stelt dat iedere organisatie teruggeworpen wordt naar die ene strategische basisvraag :

‘In what type of business are we in? ‘  

Ikzelf zou hem nog fundamenteler willen stellen langs de volgende vijf vragen:

1. Waar laat ik me nu voor betalen? (Verdienmodel)
2. Waarom ben ik relevant voor mijn markten, klanten en overige stakeholders? (Onderscheidend vermogen)
3. Waar wil ik me over vijf jaar voor laten betalen? (Waarde-innovatie richting)
4. En zijn mijn huidige waardevolle klanten straks nog steeds mijn waardevolle klanten? (Absorptievermogen)
5. Of ga ik andersoortige klanten bedienen? (Waarde-migratie).

‘ Zonder klantrelevantie geen toekomst.’

Bovenstaande vragen zou iedere organisatie en leidinggevende periodiek zichzelf moeten stellen. Helaas laten huidige rituele begrotingscycli geen ruimte over om naast de budget gedreven planningen ook naar business gedreven vooruitzichten te kijken?

Samengevat zou je kunnen zeggen dat bovenstaande vragen alle te maken hebben met het begrip markt en klantrelevantie, nu en in de toekomst. Ik durf dan ook te stellen dat zonder klantrelevantie je als organisatie geen bestaansrecht hebt. Het is deze klantrelevantie die dynamisch is.  Niet alleen vanwege diverse economische, technologische en maatschappelijke trends maar vooral de steeds veranderende behoeften van klanten, tot uiting komend in klantwaarden (de redenen waarom klanten met je zaken doen).

Relevant zijn voor klanten impliceert dan ook dat je voor diverse klantgroepen/segmenten/personas (give them a name) inzicht hebt waar ze wakker van liggen, waar er issues zijn en op welke unieke wijze jij als organisatie ze daarin kan helpen met de product/dienst/oplossing, en de juiste bediening (optimale experience langs een vlekkeloos Customer Journey). Gezamenlijk noemen we dit in de volksmond een waardepropositie, ergo de centrale belofte aan de klant en de bewijslast waaruit blijkt dat je die belofte ook daadwerkelijk kan waarmaken. Een organisatie zal dus continu in staat moeten zijn om de juiste waardepropositie te leveren en zo relevant te blijven. Zonder relevantie verval je in een klassieke commodity cycle, waar prijsconcurrentie de enige mogelijkheid is.

Alliantiemanagement moet een kerncompetentie worden 

In eerdere blogs hebben we reeds geconstateerd dat steeds meer organisaties in de huidige VUCA wereld, uit hoofde van wendbaarheid en veerkracht, allianties aangaan om op termijn en toegang te hebben tot de juiste expertise/kennis/capaciteit/markten op een flexibele wijze. Gezien alle ontwikkelingen in het verschiet, zal alliantiemanagement noodzakelijk zijn en het liefst een kerncompetentie moeten worden. Maar hier gaat het fout. We kiezen de meest voor de hand liggende alliantiepartners, degenen die we al kennen, waar we een cultural fit mee hebben.

Fout : de klant en de wijze waarop je relevant wilt zijn voor die klant, zou centraal vertrekpunt moeten zijn.

Dus alvorens we overgaan tot het benaderen van potentiële alliantie-partners, zullen we zelf een proces van ‘fade-out & fade-in’ moeten doorlopen.

Fade-out/Fade-in: bewust afbouwen en opnieuw met partners opbouwen 

Het proces bestaat uit de volgende stappen:

1. Weg met overtollige vet
   • Doorloop alle huidige disciplines/functies & activiteiten met de volgende  vraag: Levert deze discipline/functie of activiteit mij een onderscheidend concurrentievoordeel of een kostenvoordeel of een kennisvoordeel? Indien het antwoord nee is waarom doe je het nog zelf? Er zijn vanuit die extreme externe specialisatie zat partijen die het beter kunnen dan jij als organisatie. Dus het gaat niet alleen meer om economies of scale maar ook om economies of scope and economies of skill.
2. Formuleer een visie waar de business naar toe gaat
   • Misschien is het onmogelijk om dat punt aan de horizon te definiëren, maar we kunnen zeker wel een bandbreedte vaststellen en daar voor onszelf een richting in kiezen. Deze expliciete visie is wezenlijk om vast te stellen waar je je in de toekomst voor gaat laten betalen. (Business en verdienmodel). Ter illustratie :
     1. CASE van Mercedes – we deliver mobility services.
     2. John Deere – we let your farming business grow.
   • Dit schept meteen een duidelijk beeld over wat voor markten, concurrenten en type klanten we het hebben.
3. Segmenteer je klanten op basis van je visie, klantwaarden en waarde-drivers
   • Niet al je klanten zijn hetzelfde. Niet alle klanten hebben dezelfde redenen waarom ze zaken met je doen. Probeer dan ook je huidige en toekomstige klanten te segmenteren op basis van klantwaarden (de reden waarom ze zaken met je doen) en waarde-drivers (wat drijft klanten – wat is hun job to be done).
   • Je kunt je voorstellen dat als je als autoproducent opeens mobility services provider wordt, dat je segmentatie van je klanten er anders uitgaat zien, laat staan dat je waarschijnlijk ook nieuwe soorten klanten erbij krijgt.
4. Bepaal per klantsegment wat je onderscheidende waardepropositie wordt
   • Aangezien niet iedere klantsegment hetzelfde is, zal per segment een andere waardepropositie moeten worden ontwikkeld.

5. Waarmaken van je waardeproposities
   • Waardeproposities zijn beloftes naar klanten. Die moeten dan ook waargemaakt worden.
   • Cruciaal is om na te gaan, welke competenties, resources, activiteiten hebben we nodig om de diverse waardeproposities richting de markt (klantsegmenten) waar te maken?
   • Welke hebben we reeds in huis, welke zouden we extern moeten betrekken?
   • En voor welke zou een alliantie de ideale vorm kunnen zijn?

‘ De te realiseren waardepropositie per klantsegment moet het vertrekpunt zijn.’

Epiloog 

Bovenstaande redenering geeft een meer doordachte aanpak om te komen tot de juiste selectie van samenwerkingspartners. Een groot gedeelte van de partners zullen voor alle klantgroepen nodig zijn. Ik noem dit primaire partnerships. Per segment zullen ook nuance-verschillen zijn, waardoor er ook een aanvullende diversiteit aan partners nodig zou kunnen zijn.

Cruciaal is om te onthouden, dat de te realiseren waardepropositie per klantsegment het vertrekpunt moet zijn. Hiermee kun je dan ook die partners selecteren, benaderen en allianties vormen, die je uiteindelijk niet alleen als organisatie maar ook als eco-systeem dan wel netwerkstructuur relevant maakt. (Hierover de volgende keer meer).  Want zonder klantrelevantie geen alliantie-succes.

Toni Sfirtsis

partner AlliantiePartners