Interview: Coalitie Blauwe Hart Natuurlijk

Samenwerken in tijden van de coronacrisis. Hoe doe je dat? Welke invloed heeft het op je samenwerkingen en wat kunnen we leren van de benodigde aanpassingen? We vroegen het onze AlliantieSociety-leden in een enquête en tijdens verdiepende interviews. Flos Fleischer, Programmamanager Coalitie Blauwe Hart Natuurlijk, vertelt in gesprek met Wim Witteveen over haar ervaringen.

Kun je iets vertellen over de Coalitie Blauwe Hart Natuurlijk?
“In Coalitie Blauwe Hart Natuurlijk zijn acht partijen vertegenwoordigd: Vogelbescherming, Sportvisserij Nederland, Natuurmonumenten, Staatsbosbeheer, PWN en drie landschappen rond het IJsselmeer. Samen staan ze voor een sterk en robuust IJsselmeergebied, voor nu en later. Ze werken samen rond het IJsselmeergebied als blauwe hart van Nederland. Ik ben programmamanager en coördineer de gezamenlijke visies, de manier waarop we naar buiten treden, en ik vertegenwoordig – in overleg met de partners – de coalitie vaak in IJsselmeerprocessen.”

In onze enquête gaf je aan dat door de coronacrisis een nog groter besef is ontstaan dat samenwerken cruciaal is. Heb je daar een achterliggend verhaal bij?

“In de coronatijd is de samenwerking intensiever geworden. De werkgroepen met de verschillende thema’s – energie, natuur en vis, waterkwaliteit en communicatie – zijn veel sterker ingezet. Dat heeft deels te maken met het feit dat ik meer tijd heb, omdat ik minder reis. Ik plan de werkgroepen nu vaker: één keer in de zes weken. Dat heeft de voortgang en de samenwerking enorm gestimuleerd. Ik wijt dat een beetje indirect aan de lockdown/crisis. Misschien betekent een crisis ook wel dat je iets meer intern gericht raakt. Ik heb in ieder geval meer dan voorheen aandacht besteed aan het interne gedeelte.”

‘DIE DRUK OP NATUURGEBIEDEN, VRAAGT TOCH WEL WAT ANDERS DAN BUSINESS AS USUAL.’

Welke invloed heeft de coronacrisis op jullie eigen organisatie gehad?
“Ik heb het idee dat mijn verbindende rol nog sterker is geworden dan die al was. Waar ik voorheen partijen wat meer achter de broek zat, word ik nu steeds meer gevraagd om mee te denken. Niet alleen door mijn eigen partners, maar ook – via mijn eigen partners – door externen.”

Mis je dingen nu je je minder op de vertegenwoordiging van externen richt?
“Het is niet zo zeer minder geworden. Ter illustratie: eerst zat ik voor een overleg in Lelystad meer dan twee uur in de auto. Nu heb ik die twee uur over, en die besteed ik heel efficiënt. Ik moet ook eerlijk zeggen dat ik het niet rustiger heb gekregen.”

Je moest in één keer alles online doen. Hoe ben je daar mee omgegaan?
“We doen alles via Teams. Af en toe wandel ik met m’n team en ga ik bij een teamlid op de koffie. Na een maandje was dat wel redelijk op de rit. Een extra voordeel van het online vergaderen: er zijn meer mensen aanwezig. Waar vroeger veel werd afgezegd, valt het nu mee. En daardoor zijn mensen ook meer betrokken.”

‘ ER KOMT NU VOORZICHTIG EEN SOORT ALTERNATIEF VOOR DIT SOORT CREATIEVE PROCESSEN. MAAR DAT BLIJFT WEL DE ZWAKKE SCHAKEL BINNEN HET SAMENWERKEN TIJDENS CORONA.’

Op welke manier heeft de coronacrisis jouw partners geraakt?
“Ik denk dat dat op twee manieren is geweest. Aan de ene kant denk ik dat de partners het best wel ingewikkeld vonden dat er heel veel mensen in natuurgebieden kwamen. Die druk op de natuurgebieden, dat vraagt toch echt wat anders dan business as usual. Het tweede punt, en daar heb ik zelf ook wel moeite mee, zijn de creatieve processen. Denk aan samen over een kaart hangen en kijken hoe je iets gaat aanpakken. Er komt nu voorzichtig een soort alternatief voor dit soort creatieve processen. Maar dat blijft wel de zwakke schakel binnen het samenwerken tijdens corona.”

Jouw rol als vertegenwoordiger van de stichting naar buiten, is misschien wel iets minder groot dan in het verleden. Of in ieder geval minder zichtbaar. Klopt dat?
“Niet op alle vlakken. Maar doordat ik meer intern ben gaan communiceren met mijn partners, hebben ze een veel beter beeld van wat ik allemaal weet en doe. Dat vinden ze superhandig. Voor veel dingen vragen ze mijn mening, of vragen ze hoe het zit.”

Als ik je goed begrijp, geeft het jou ook meer ruimte om de rol die jij altijd hebt gehad, de vertegenwoordiging naar buiten, inhoud te geven
“Die ruimte naar de externe kant kon ik actiever en kwalitatiever inhoud geven omdat we er intern goed inhoudelijk over hebben gesproken… We zitten met bepaalde processen met partners aan tafel, maar dan stemmen we wel van tevoren af. Door Corona hebben we hier meer tijd en rust voor. Dat was een paar jaar geleden niet zo. En er is een wisselwerking ontstaan:  anderen bellen mij ook om af te stemmen.”

‘DE ENERGIE DIE IK IN DE INTERNE WERKGROEPEN HEB GESTOPT LOONT DUS.’

Wijt je dit aan een lijn die jullie hebben ingezet? Of is dit als gevolg van corona gerealiseerd of versneld?
“Het is een uitgezette lijn, maar die  is versneld. De werkgroepen werken nu zoals ze nog niet eerder hebben gewerkt en vormen de stevige samenwerkingsbasis zoals we die bedacht hebben. Dat is dus verbeterd. Een ander aspect van de verbetering van de interne communicatie tussen de partners is dat het vertrouwen in elkaar en het besef/belang om samen te werken is gegroeid.”

Dit komt dus uiteindelijk tot stand door de grotere intensiteit van de samenwerking?
“Ja, door het vaker organiseren van interne overleggen konden de partners elkaar extra aandacht geven aan het samenwerkingsverband en kregen ze meer tijd om over het belang van gezamenlijk in te zetten lobby strategieën na te denken. De energie die ik in de interne werkgroepen heb gestopt loont dus.”

Wat zijn jouw belangrijkste lessen? Wat kun je uit een crisis halen?
“Het zet je stil en het spoort je weer aan tot nadenken. Een crisis kan je gebruiken om werkwijzen te analyseren en dwingt je na te denken over nieuwe concepten. Dat is winst. Ik moet zeggen dat de coronacrisis, ook persoonlijk, niet negatief was. Het houdt een mens flexibel.”

‘PERSOONLIJKE AANDACHT BLIJFT GEWOON BELANGRIJK.’

Wat brengt het je dan?
“Betere samenwerking. Meer/intensievere contactmomenten met mensen. Weliswaar op beeld, maar ik voel mij wel verbonden met mensen. Het is niet zo dat ik denk: er zit een scherm tussen. En het gaat vrij gemakkelijk om nieuwe mensen te leren kennen.”

Is dat sneller gegaan dan dat je dat anders gerealiseerd zou hebben? Omdat het gewoon qua tijdbesteding efficiënter is?
“Ik denk het wel. Ik merk eerlijk gezegd dat mensen best open zijn achter de computer. Ze zitten in hun eentje in hun kamertje – net als jezelf- en als je dan eens wat doorvraagt krijg je eenvoudig een dieper gesprek. Persoonlijke aandacht blijft gewoon belangrijk.”

‘OOK ALS DE HELE WERELD ZEGT: HET IS ZUS OF ZO. JE MOET FLEXIBEL ZIJN EN JE EIGEN KOERS BEPALEN.’

Als je naar je eigen situatie kijkt, wat vind je dan dat andere organisaties daarvan kunnen leren?
“Ik vind dat je je werknemers meer moet betrekken bij hoe je veilig en volgens de Coronaregels met elkaar om kunt gaan op de werkvloer en wat je verwachten kan op het gebied van communicatie. Daarmee doe je een beroep op eigen verantwoordelijkheid en maak je het ook iets van ons allemaal. Dat je als werkgever in het begin strak de leiding pakt en regels stelt is logisch, maar op een gegeven moment ga je een tweede fase in, die langer duurt. En dat vraagt een andere aanpak.
Voor wat betreft de slag die gemaakt is t.a.v. de samenwerking tussen de partners van de Coalitie: door in te spelen op de gegeven situatie openen zich nieuwe kansen. Door daar serieus vorm aan te geven kan er winst geboekt worden.”

En als je dit vertaalt naar wat wij besproken hebben, wat kun je dan uit deze crisis halen?
“Ik denk dat je altijd zelf moet blijven nadenken over hoe een nieuwe situatie gebruikt kan worden om bestaande processen te verbeteren. Ook als de hele wereld zegt: het is zus of zo. Je moet flexibel zijn en  je eigen koers bepalen.”