Blog van Toni: Zonder klantrelevantie geen alliantie-succes

De wereld is aan het veranderen. Constant. Waar je bij staat. Letterlijk. Een van de meest gebruikte quotes van afgelopen decennium is: “verandering is een constante”.  Een van de meest recente die ik gehoord heb is: “verandering is veranderd”.  Hoe je het ook wil verwoorden, crux is dat we in een wereld leven, in een marktomgeving opereren, die zo fuzzy is, zo complex, zo onvoorspelbaar, dat de meeste organisaties niet voorbereid zijn op een toekomst die toch al onbekend is.

Zelfs de discipline strategisch management, praat niet meer over lange termijn plannen Maar gebruikt steeds vaker het woord strategyzing. Een werkwoord. Een patroon van aangeschakelde acties, waar achteraf pas een patroon te ontdekken is. Deze logica vergt een hoge mate van wendbaarheid en veerkracht van organisaties. Als we de steeds complexer wordende marktomgeving in combinatie met de exponentiële ontwikkeling van technologieën meenemen in deze, dan zien we een extreme proliferatie van specialismen om hieraan te kunnen voldoen.

Markten veranderen sneller dan organisaties

Dit alles impliceert dan ook dat markten en in het verlengde de behoeften van klanten sneller veranderen dan de meeste organisaties aankunnen. Een van de oorzaken is dat de meeste organisaties nog steeds ingericht c.q. bestuurd worden op basis van industriële revolutie principes. Hiërarchisch, silo’s, bureaucratie, beheersing, etc. Een ander is de natuurlijke neiging van leidinggevenden als de buitenwereld complexer wordt, zij de gecompliceerdheid van de organisatie verhogen (probleempje buiten, functionaris benoemen, issue buiten functie in het leven roepen, etc, etc). Met als consequentie dat de gemiddelde leidinggevende meer tijd kwijt is aan het managen van deze gecompliceerdheid dan waar het echt om gaat. Ziehier de paradox : “ de wereld wordt complexer en wij als organisatie moeten terug naar we echt van zijn”. Dat is in lijn met de onderzoeken van prof. Gupta van de Harvard University, die in de huidige digitale transformatie ook stelt dat iedere organisatie teruggeworpen wordt naar die ene strategische basisvraag :

‘In what type of business are we in? ‘  

Ikzelf zou hem nog fundamenteler willen stellen langs de volgende vijf vragen:

  1. Waar laat ik me nu voor betalen? (Verdienmodel)
  2. Waarom ben ik relevant voor mijn markten, klanten en overige stakeholders? (Onderscheidend vermogen)
  3. Waar wil ik me over vijf jaar voor laten betalen? (Waarde-innovatie richting)
  4. En zijn mijn huidige waardevolle klanten straks nog steeds mijn waardevolle klanten? (Absorptievermogen)
  5. Of ga ik andersoortige klanten bedienen? (Waarde-migratie).

‘ Zonder klantrelevantie geen toekomst.’

Bovenstaande vragen zou iedere organisatie en leidinggevende periodiek zichzelf moeten stellen. Helaas laten huidige rituele begrotingscycli geen ruimte over om naast de budget gedreven planningen ook naar business gedreven vooruitzichten te kijken?

Samengevat zou je kunnen zeggen dat bovenstaande vragen alle te maken hebben met het begrip markt en klantrelevantie, nu en in de toekomst. Ik durf dan ook te stellen dat zonder klantrelevantie je als organisatie geen bestaansrecht hebt. Het is deze klantrelevantie die dynamisch is.  Niet alleen vanwege diverse economische, technologische en maatschappelijke trends maar vooral de steeds veranderende behoeften van klanten, tot uiting komend in klantwaarden (de redenen waarom klanten met je zaken doen).

Relevant zijn voor klanten impliceert dan ook dat je voor diverse klantgroepen/segmenten/personas (give them a name) inzicht hebt waar ze wakker van liggen, waar er issues zijn en op welke unieke wijze jij als organisatie ze daarin kan helpen met de product/dienst/oplossing, en de juiste bediening (optimale experience langs een vlekkeloos Customer Journey). Gezamenlijk noemen we dit in de volksmond een waardepropositie, ergo de centrale belofte aan de klant en de bewijslast waaruit blijkt dat je die belofte ook daadwerkelijk kan waarmaken. Een organisatie zal dus continu in staat moeten zijn om de juiste waardepropositie te leveren en zo relevant te blijven. Zonder relevantie verval je in een klassieke commodity cycle, waar prijsconcurrentie de enige mogelijkheid is.

Alliantiemanagement moet een kerncompetentie worden 

In eerdere blogs hebben we reeds geconstateerd dat steeds meer organisaties in de huidige VUCA wereld, uit hoofde van wendbaarheid en veerkracht, allianties aangaan om op termijn en toegang te hebben tot de juiste expertise/kennis/capaciteit/markten op een flexibele wijze. Gezien alle ontwikkelingen in het verschiet, zal alliantiemanagement noodzakelijk zijn en het liefst een kerncompetentie moeten worden. Maar hier gaat het fout. We kiezen de meest voor de hand liggende alliantiepartners, degenen die we al kennen, waar we een cultural fit mee hebben.

Fout : de klant en de wijze waarop je relevant wilt zijn voor die klant, zou centraal vertrekpunt moeten zijn.

Dus alvorens we overgaan tot het benaderen van potentiële alliantie-partners, zullen we zelf een proces van ‘fade-out & fade-in’ moeten doorlopen.

Fade-out/Fade-in: bewust afbouwen en opnieuw met partners opbouwen 

Het proces bestaat uit de volgende stappen:

  1. Weg met overtollige vet
    • Doorloop alle huidige disciplines/functies & activiteiten met de volgende  vraag: Levert deze discipline/functie of activiteit mij een onderscheidend concurrentievoordeel of een kostenvoordeel of een kennisvoordeel? Indien het antwoord nee is waarom doe je het nog zelf? Er zijn vanuit die extreme externe specialisatie zat partijen die het beter kunnen dan jij als organisatie. Dus het gaat niet alleen meer om economies of scale maar ook om economies of scope and economies of skill.
  2. Formuleer een visie waar de business naar toe gaat
    • Misschien is het onmogelijk om dat punt aan de horizon te definiëren, maar we kunnen zeker wel een bandbreedte vaststellen en daar voor onszelf een richting in kiezen. Deze expliciete visie is wezenlijk om vast te stellen waar je je in de toekomst voor gaat laten betalen. (Business en verdienmodel). Ter illustratie :
      1. CASE van Mercedes – we deliver mobility services.
      2. John Deere – we let your farming business grow.
    • Dit schept meteen een duidelijk beeld over wat voor markten, concurrenten en type klanten we het hebben.
  3. Segmenteer je klanten op basis van je visie, klantwaarden en waarde-drivers
    • Niet al je klanten zijn hetzelfde. Niet alle klanten hebben dezelfde redenen waarom ze zaken met je doen. Probeer dan ook je huidige en toekomstige klanten te segmenteren op basis van klantwaarden (de reden waarom ze zaken met je doen) en waarde-drivers (wat drijft klanten – wat is hun job to be done).
    • Je kunt je voorstellen dat als je als autoproducent opeens mobility services provider wordt, dat je segmentatie van je klanten er anders uitgaat zien, laat staan dat je waarschijnlijk ook nieuwe soorten klanten erbij krijgt.
  4. Bepaal per klantsegment wat je onderscheidende waardepropositie wordt
    • Aangezien niet iedere klantsegment hetzelfde is, zal per segment een andere waardepropositie moeten worden ontwikkeld.
  5. Waarmaken van je waardeproposities
    • Waardeproposities zijn beloftes naar klanten. Die moeten dan ook waargemaakt worden.
    • Cruciaal is om na te gaan, welke competenties, resources, activiteiten hebben we nodig om de diverse waardeproposities richting de markt (klantsegmenten) waar te maken?
    • Welke hebben we reeds in huis, welke zouden we extern moeten betrekken?
    • En voor welke zou een alliantie de ideale vorm kunnen zijn?

‘ De te realiseren waardepropositie per klantsegment moet het vertrekpunt zijn.’

Epiloog 

Bovenstaande redenering geeft een meer doordachte aanpak om te komen tot de juiste selectie van samenwerkingspartners. Een groot gedeelte van de partners zullen voor alle klantgroepen nodig zijn. Ik noem dit primaire partnerships. Per segment zullen ook nuance-verschillen zijn, waardoor er ook een aanvullende diversiteit aan partners nodig zou kunnen zijn.

Cruciaal is om te onthouden, dat de te realiseren waardepropositie per klantsegment het vertrekpunt moet zijn. Hiermee kun je dan ook die partners selecteren, benaderen en allianties vormen, die je uiteindelijk niet alleen als organisatie maar ook als eco-systeem dan wel netwerkstructuur relevant maakt. (Hierover de volgende keer meer).  Want zonder klantrelevantie geen alliantie-succes.

Toni Sfirtsis

partner AlliantiePartners

Dijkwerkersdag 2022: een mooie samenwerking

Het Hoogwater beschermingsprogramma (HWBP) is een alliantie van de 21 waterschappen en Rijkswaterstaat. Deze 22 organisaties werken samen in uitvoering, financiering en kennisontwikkeling om de waterveiligheid te verbeteren. HWBP is een echte netwerkorganisatie. Om overstromingen in Nederland te voorkomen, versterken zij samen de komende dertig jaar in heel Nederland 1.500 kilometer aan dijken en 500 sluizen en gemalen. In 2019 is een programma opgesteld dat loopt tot 2023. Maar dan is het natuurlijk nog niet klaar en zal er een vervolg komen op de plannen. Een dergelijke grote opgave vraagt om, naast aandacht voor de inhoud, ook aandacht te besteden aan de samenwerking zelf. Daarom is al eerder een belangrijke stap gezet om de manier hoe er wordt samengewerkt, vast te leggen in de 6 alliantieprincipes:

  1. Best for program: we handelen uit collectief belang
  2. Solidair: we zijn gelijkwaardig en samen verantwoordelijk
  3. Rolzuiver: we zijn rolzuiver in het belang dat we behartigen
  4. Transparant: we zijn open naar elkaar
  5. Voorspelbaar en verrassingsvrij: we maken risico’s en issues bespreekbaar
  6. Betrouwbaar: we komen afspraken na

Mooi om te zien dat er destijds al aandacht voor de samenwerking zelf was! Maar succesvol samenwerken vraagt om continu aandacht. Reden voor de directie van het HWBP om AlliantiePartners te vragen een bestuurlijke workshop te geven op de Dijkwerkersdag 2022 over samenwerken en ook voorbeelden van succesvol samenwerken uit andere branches te delen. Wij zijn vereerd om dit te mogen doen en kijken uit naar een mooie discussie op 12 mei!

Interview: Coalitie Blauwe Hart Natuurlijk

Samenwerken in tijden van de coronacrisis. Hoe doe je dat? Welke invloed heeft het op je samenwerkingen en wat kunnen we leren van de benodigde aanpassingen? We vroegen het onze AlliantieSociety-leden in een enquête en tijdens verdiepende interviews. Flos Fleischer, Programmamanager Coalitie Blauwe Hart Natuurlijk, vertelt in gesprek met Wim Witteveen over haar ervaringen.

Kun je iets vertellen over de Coalitie Blauwe Hart Natuurlijk?
“In Coalitie Blauwe Hart Natuurlijk zijn acht partijen vertegenwoordigd: Vogelbescherming, Sportvisserij Nederland, Natuurmonumenten, Staatsbosbeheer, PWN en drie landschappen rond het IJsselmeer. Samen staan ze voor een sterk en robuust IJsselmeergebied, voor nu en later. Ze werken samen rond het IJsselmeergebied als blauwe hart van Nederland. Ik ben programmamanager en coördineer de gezamenlijke visies, de manier waarop we naar buiten treden, en ik vertegenwoordig – in overleg met de partners – de coalitie vaak in IJsselmeerprocessen.”

In onze enquête gaf je aan dat door de coronacrisis een nog groter besef is ontstaan dat samenwerken cruciaal is. Heb je daar een achterliggend verhaal bij?

“In de coronatijd is de samenwerking intensiever geworden. De werkgroepen met de verschillende thema’s – energie, natuur en vis, waterkwaliteit en communicatie – zijn veel sterker ingezet. Dat heeft deels te maken met het feit dat ik meer tijd heb, omdat ik minder reis. Ik plan de werkgroepen nu vaker: één keer in de zes weken. Dat heeft de voortgang en de samenwerking enorm gestimuleerd. Ik wijt dat een beetje indirect aan de lockdown/crisis. Misschien betekent een crisis ook wel dat je iets meer intern gericht raakt. Ik heb in ieder geval meer dan voorheen aandacht besteed aan het interne gedeelte.”

‘DIE DRUK OP NATUURGEBIEDEN, VRAAGT TOCH WEL WAT ANDERS DAN BUSINESS AS USUAL.’

Welke invloed heeft de coronacrisis op jullie eigen organisatie gehad?
“Ik heb het idee dat mijn verbindende rol nog sterker is geworden dan die al was. Waar ik voorheen partijen wat meer achter de broek zat, word ik nu steeds meer gevraagd om mee te denken. Niet alleen door mijn eigen partners, maar ook – via mijn eigen partners – door externen.”

Mis je dingen nu je je minder op de vertegenwoordiging van externen richt?
“Het is niet zo zeer minder geworden. Ter illustratie: eerst zat ik voor een overleg in Lelystad meer dan twee uur in de auto. Nu heb ik die twee uur over, en die besteed ik heel efficiënt. Ik moet ook eerlijk zeggen dat ik het niet rustiger heb gekregen.”

Je moest in één keer alles online doen. Hoe ben je daar mee omgegaan?
“We doen alles via Teams. Af en toe wandel ik met m’n team en ga ik bij een teamlid op de koffie. Na een maandje was dat wel redelijk op de rit. Een extra voordeel van het online vergaderen: er zijn meer mensen aanwezig. Waar vroeger veel werd afgezegd, valt het nu mee. En daardoor zijn mensen ook meer betrokken.”

‘ ER KOMT NU VOORZICHTIG EEN SOORT ALTERNATIEF VOOR DIT SOORT CREATIEVE PROCESSEN. MAAR DAT BLIJFT WEL DE ZWAKKE SCHAKEL BINNEN HET SAMENWERKEN TIJDENS CORONA.’

Op welke manier heeft de coronacrisis jouw partners geraakt?
“Ik denk dat dat op twee manieren is geweest. Aan de ene kant denk ik dat de partners het best wel ingewikkeld vonden dat er heel veel mensen in natuurgebieden kwamen. Die druk op de natuurgebieden, dat vraagt toch echt wat anders dan business as usual. Het tweede punt, en daar heb ik zelf ook wel moeite mee, zijn de creatieve processen. Denk aan samen over een kaart hangen en kijken hoe je iets gaat aanpakken. Er komt nu voorzichtig een soort alternatief voor dit soort creatieve processen. Maar dat blijft wel de zwakke schakel binnen het samenwerken tijdens corona.”

Jouw rol als vertegenwoordiger van de stichting naar buiten, is misschien wel iets minder groot dan in het verleden. Of in ieder geval minder zichtbaar. Klopt dat?
“Niet op alle vlakken. Maar doordat ik meer intern ben gaan communiceren met mijn partners, hebben ze een veel beter beeld van wat ik allemaal weet en doe. Dat vinden ze superhandig. Voor veel dingen vragen ze mijn mening, of vragen ze hoe het zit.”

Als ik je goed begrijp, geeft het jou ook meer ruimte om de rol die jij altijd hebt gehad, de vertegenwoordiging naar buiten, inhoud te geven
“Die ruimte naar de externe kant kon ik actiever en kwalitatiever inhoud geven omdat we er intern goed inhoudelijk over hebben gesproken… We zitten met bepaalde processen met partners aan tafel, maar dan stemmen we wel van tevoren af. Door Corona hebben we hier meer tijd en rust voor. Dat was een paar jaar geleden niet zo. En er is een wisselwerking ontstaan:  anderen bellen mij ook om af te stemmen.”

‘DE ENERGIE DIE IK IN DE INTERNE WERKGROEPEN HEB GESTOPT LOONT DUS.’

Wijt je dit aan een lijn die jullie hebben ingezet? Of is dit als gevolg van corona gerealiseerd of versneld?
“Het is een uitgezette lijn, maar die  is versneld. De werkgroepen werken nu zoals ze nog niet eerder hebben gewerkt en vormen de stevige samenwerkingsbasis zoals we die bedacht hebben. Dat is dus verbeterd. Een ander aspect van de verbetering van de interne communicatie tussen de partners is dat het vertrouwen in elkaar en het besef/belang om samen te werken is gegroeid.”

Dit komt dus uiteindelijk tot stand door de grotere intensiteit van de samenwerking?
“Ja, door het vaker organiseren van interne overleggen konden de partners elkaar extra aandacht geven aan het samenwerkingsverband en kregen ze meer tijd om over het belang van gezamenlijk in te zetten lobby strategieën na te denken. De energie die ik in de interne werkgroepen heb gestopt loont dus.”

Wat zijn jouw belangrijkste lessen? Wat kun je uit een crisis halen?
“Het zet je stil en het spoort je weer aan tot nadenken. Een crisis kan je gebruiken om werkwijzen te analyseren en dwingt je na te denken over nieuwe concepten. Dat is winst. Ik moet zeggen dat de coronacrisis, ook persoonlijk, niet negatief was. Het houdt een mens flexibel.”

‘PERSOONLIJKE AANDACHT BLIJFT GEWOON BELANGRIJK.’

Wat brengt het je dan?
“Betere samenwerking. Meer/intensievere contactmomenten met mensen. Weliswaar op beeld, maar ik voel mij wel verbonden met mensen. Het is niet zo dat ik denk: er zit een scherm tussen. En het gaat vrij gemakkelijk om nieuwe mensen te leren kennen.”

Is dat sneller gegaan dan dat je dat anders gerealiseerd zou hebben? Omdat het gewoon qua tijdbesteding efficiënter is?
“Ik denk het wel. Ik merk eerlijk gezegd dat mensen best open zijn achter de computer. Ze zitten in hun eentje in hun kamertje – net als jezelf- en als je dan eens wat doorvraagt krijg je eenvoudig een dieper gesprek. Persoonlijke aandacht blijft gewoon belangrijk.”

‘OOK ALS DE HELE WERELD ZEGT: HET IS ZUS OF ZO. JE MOET FLEXIBEL ZIJN EN JE EIGEN KOERS BEPALEN.’

Als je naar je eigen situatie kijkt, wat vind je dan dat andere organisaties daarvan kunnen leren?
“Ik vind dat je je werknemers meer moet betrekken bij hoe je veilig en volgens de Coronaregels met elkaar om kunt gaan op de werkvloer en wat je verwachten kan op het gebied van communicatie. Daarmee doe je een beroep op eigen verantwoordelijkheid en maak je het ook iets van ons allemaal. Dat je als werkgever in het begin strak de leiding pakt en regels stelt is logisch, maar op een gegeven moment ga je een tweede fase in, die langer duurt. En dat vraagt een andere aanpak.
Voor wat betreft de slag die gemaakt is t.a.v. de samenwerking tussen de partners van de Coalitie: door in te spelen op de gegeven situatie openen zich nieuwe kansen. Door daar serieus vorm aan te geven kan er winst geboekt worden.”

En als je dit vertaalt naar wat wij besproken hebben, wat kun je dan uit deze crisis halen?
“Ik denk dat je altijd zelf moet blijven nadenken over hoe een nieuwe situatie gebruikt kan worden om bestaande processen te verbeteren. Ook als de hele wereld zegt: het is zus of zo. Je moet flexibel zijn en  je eigen koers bepalen.”